生产计划管理系统

生产计划APS排程架构



生产计划概述

生产计划是工厂管理内部运作的核心。一个优秀的工厂，其内部管理应该是围绕着生产计划来进行的。生产计划有月度计划、周计划、日计划。不过随着MRP的使用，“主生产计划”成为控制工厂内部运作的核心了。


主生产计划（Master Production Schedule,简称MPS）
主生产计划是按时间分段方法，去计划企业将生产的最终产品的数量和交货期。主生产计划是一种先期生产计划，它给出了特定的项目或产品在每个计划周期的生产数量。一个有效的主生产计划是生产对客户需求的一种承诺，它充分利用企业资源，协调生产与市场，实现生产计划大纲中所表达的企业经营目标。主生产计划在计划管理中起“龙头”模块作用，它决定了后续的所有计划及制造行为的目标。在短期内作为物料需求计划、零件生产计划、订货优先级和短期能力需求计划的依据。在长期内作为估计本厂生产能力、仓储能力、技术人员、资金等资源需求的依据。
主生产计划是根据企业的能力确定要做的事情，通过均衡地安排生产实现生产规划的目标，使企业在客户服务水平、库存周转率和生产率方面都能得到提高，并及时更新、保持计划的切实可行和有效性。主生产计划中不能有超越可用物料和可能能力的项目。在编制主生产计划时，应遵循这样一些基本原则：


  • *最少项目原则：用最少的项目数进行主生产计划的安排。如果MPS中的项目数过多，就会使预测和管理都变得困难。因此，要根据不同的制造环境，选取产品结构不同的级，进行主生产计划的编制。使得在产品结构这一级的制造和装配过程中，产品（或）部件选型的数目最少，以改进管理评审与控制。
  • *独立具体原则：要列出实际的、具体的可构造项目，而不是一些项目组或计划清单项目。这些产品可分解成可识别的零件或组件。MPS应该列出实际的要采购或制造的项目，而不是计划清单项目。
  • *关键项目原则：列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目。对生产能力有重大影响的项目，是指那些对生产和装配过程起重大影响的项目。如一些大批量项目，造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目。对财务指标而言，指的是与公司的利润效益最为关键的项目。如制造费用高，含有贵重部件，昂贵原材料，高费用的生产工艺或有特殊要求的部件项目。也包括那些作为公司主要利润来源的，相对不贵的项目。而对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。
  • *全面代表原则：计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。MPS应覆盖被该MPS驱动的MRP程序中尽可能多数组件，反映关于制造设施，特别是瓶颈资源或关键工作中心尽可能多的信息。
  • *适当余量原则：留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间。可把预防性维修作为一个项目安排在MPS中，也可以按预防性维修的时间，减少工作中心的能力。
  • *适当稳定原则：在有效的期限内应保持适当稳定。主生产计划制订后在有效的期限内应保持适当稳定，那种只按照主观愿望随意改动的做法，将会引起系统原有合理的正常的优先级计划的破坏，削弱系统的计划能力。
    • 主生产计划的计划对象主要是把生产规划中的产品系列具体化以后的出厂产品，通称最终项目，所谓“最终项目”通常是独立需求件，对它的需求不依赖于对其他物料的需求而独立存在。但是由于计划范围和销售环境不同，作为计划对象的最终项目其含义也不完全相同。

    生产计划排程决策状况描述生产计划排程的目的是为车间生成一个详细的短期生产计划。排产计划(Production schedule)指明了计划范围内的每一个定单在所需资源上的加工开始时间和结束时间，也即指出了在给定资源上订单的加工工序。排产计划可以通过直观的甘特图(Gantt-chart)形式给出。排产计划的计划间隔可以从一天到几周，取决于具体的工业生产部门。合理的计划长度取决于几个因素：一方面，它至少应当涵盖与一个定单在生产单元中最大的流动时间(flow time)相对应的时间间隔；另一方面，计划间隔受到已知顾客定单或可靠需求预测的可用性限制。很显然，只有当排产计划适度稳定时，在一个资源上进行定单排程才是有用的。也就是说，它们不应受不期望事件经常变化的影响(如定单数量改变或中断)。
    对某些生产类型(如jobshop)，生产计划排程需要对(潜在)瓶颈资源上的任务定单进行排序和计划；而对另一些生产类型(如成组技术)，生产计划排程要能自动地、按时段检查资源组的能力，看其是否能够在下一个时间段内完成成组加工的一组定单。然后，可以手工排序这组定单在下一个时间段内的加工次序。排产计划任务能够而且也应当分散来做，这样可以利用每个地点人们的专业知识和车间当前状况的知识(例如人员的可用性)。生产计划排程受到上层主生产计划的约束，主生产计划设立了在分散的决策单位中执行生产计划排程的框架。从主计划中可获得的相应指导包括：使用超时或加班的数量；在不同时间点上来自供应链上游设施物料项的可用性；涉及来自供应商输入物料的采购协议。此外，由于主生产计划在供应链上有更宽的视点和更长的计划区间，从中我们还可以得到：计划结束时需要建立的各物料项的季节性库存量；交付给供应链下游设施的定单截止日期(下游设施可以是紧接着的下一级生产单位，分销商或最终顾客)。


    1、定义
    本标准所指的生产异常。是指造成制造部门歇工或生产进度耽误的情形，由此造成的无效工时，亦可称为异常工时。生产异常平常指下列异常：
    ⑴、计划异常
    因一时变更或安排失误等导致的异常。
    ⑵、物料异常
    因物料供给不及时（断料）、物料题目等导致的异常。
    ⑶、设备异常
    因设备、工装不足或故障等理由而导致的异常。
    ⑷、制程异常
    因制程中出现了纰漏而导致的异常，也称制程异常。
    ⑸、产品异常
    因产品设计或其他技术题目而导致的异常，或称机种异常。
    ⑹、水电异常
    因水、气、电等导致的异常。


    2、生产异常报告单内容
    发生生产异常，即有异常工时产生，时间在X分钟以上时，应填具《异常报告单》。其内容平常应包含以下项目：
    ⑴、生产批号
    填具发生异常时正在生产的产品的生产批号或制造命令号。
    ⑵、生产产品
    填具发生异常时正在生产的产品的名称、规格、型号。
    ⑶、异常发生单位
    填具发生异常的制造单位名称。
    ⑷、发生日期
    填具发生异常的日期。
    ⑸、起讫时刻
    填具发生异常的肇端时刻、结束时刻。
    ⑹、异常描述
    填具发生异常的具体状态，尽量用量化的数据或详细的事实来陈述。
    ⑺、停员工数、影响度、异常工时
    分别填具受异常影响而歇工的人员数目，因异常而导致时刻损失的影响度，并据此计算异常工时。
    ⑻、一时对策
    由异常发生的部门填具应对异常的一时应急措施。
    ⑼、填表单位
    由异常发生的部门经办人员及主管签核。
    ⑽、责任单位对策（根本对策）
    由责任单位填具对异常的处理对策。


    3、行使流程
    ⑴、异常发生时，发生部门的第一级主管应立即关照技术部门或相干责任单位，前来研究对策，加以处理，并报告直属上级。
    ⑵、制造部门会同技术部门、责任单位采取异常的一时应急对策并加以实行，以降低异常的影响。
    ⑶、异常排除后，由制造部门填具《异常报告单》一式四联，并转责任单位。
    ⑷、责任单位填具异常处理的根本对策，以防止异常重复发生，并将《异常报告单》的第四联自存，其余三联退生产部门。
    ⑸、制造部门接责任单位的异常报告单后，将第三联自存，并将第一联转财务部门，第二联转生产部门。
    ⑹、财务部门保存异常报告单，作为向责任厂商索赔的依据，及制造费用统计的凭证。
    ⑺、主管部门保存异常报告单，作为生产进度管制控制点，并为的调度提供参考。
    ⑻、生产部门应对责任单位的根本对策的实行结果进行追踪。


    1、异常工时计算规定
    ⑴、当所发生异常，导致生产现场部分或所有人员完全歇工守候时，异常工时的影响度以100%,计算（或可依据不同的状态规定影响度）。
    ⑵、当所发生的异常，导致生产现场需增添人力投入排除异常征象（采取一时对策）时，异常工时的影响度以实际增添投入的工时为准。
    ⑶、当所发生的异常，导致生产现场作业速度放慢（可能同时也增添人力投入）时，异常工时的影响度以实际影响比例计算。
    ⑷、异常损失工时不足X%分钟时，只作口头报告或填入《生产日报表》不另行填具《异常报告单》。


    2、各部门责任的判断
    ⑴、开发部责任
    ①、未及时确认零件样品。
    ②、设计错误或疏忽。
    ③、设计耽误。
    ④、设计一时变更。
    ⑤、设计未及时完成。
    ⑥、其他因设计开发理由导致的异常。


    ⑵、生产部责任
    ①、日程安排错误。
    ②、一时变换生产安排。
    ③、物料进货计划错误造成物料断料而歇工。
    ④、变更未及时通知相关部门。
    ⑤、未发制造命令。
    ⑥、其他因生产安排、物料计划而导致的异常。


    ⑶、采购部责任
    ①、下单太迟，导致断料。
    ②、进料不全导致缺料。
    ③、进料不合格。
    ④、厂商未进货或进错物料。
    ⑤、未下单。
    ⑥、其他因采购疏忽所致的异常。


    ⑷、资材部责任
    ①、料账错误。
    ②、备料不全。
    ③、物料查找时间太长。
    ④、未及时点收厂商进料。
    ⑤、物料发放错误。
    ⑥、其他因仓储工作疏忽所致的异常。


    ⑸、制造部责任
    ①、工作安排不当，造成零件破坏。
    ②、操作设备仪器不当，造成故障。
    ③、作业未依标准实行，造成的异常。
    ④、效率低下，前制程生产不及造成后制程歇工。
    ⑤、流程安排不顺畅，造成歇工。
    ⑥、其他因制造部工作疏忽所致的异常。


    ⑹、技术部责任
    ①、工艺流程或作业标准不合理。
    ②、技术变更失误。
    ③、设备保养不力。
    ④、设备出现故障后未及时修复。
    ⑤、工装夹具设计不合理。
    ⑥、其他因技术部工作疏忽所致的异常。


    ⑺、品管部责任
    ①、检验标准、规范错误。
    ②、进料检验合格，但实际上不良率显明超过+,-标准。
    ③、进料检验耽误。
    ④、上工程品管检验合格的物料在下工程出现较高不良。
    ⑤、制程品管未及时发现异常（如代用错误、未依规定作业等等），
    ⑥、其他因品管工作疏忽所致的异常。


    ⑻、营业部责任
    ①、紧急插单所致。
    ②、客户订单变更（含作废）未及时传递信息。
    ③、订单重复发布、漏发布或发布错误。
    ④、客户非凡要求未事先及时关照。
    ⑤、船期变更未及时说明。
    ⑥、其他因营业工作疏忽所致的异常。


    ⑼、供给商责任供给商所致的责任除考核部、品管部等内部责任部门外，对厂商也应酌情予以索赔。
    ①、交货耽误。
    ②、进料严重不良。
    ③、数目不符。
    ④、送错物料。
    ⑤、其他因供给商理由所致的异常。


    ⑽、其他责任
    ①、非凡情况依详细情况，划分责任。
    ②、有两个以上部门责任所致的异常，依责任主次划分责任。


    3、责任处理规定
    ⑴、公司内部责任单位因作业疏忽而导致的异常，列入该部门工作考核，责任人员依公司奖惩规定予以处理。
    ⑵、供给厂商的责任除考核部门或相干内部责任部门外，列入供给厂商评鉴，必要时应依损失工时向厂商索赔。
    ⑶、损失索赔金额的计算：
    损失金额，公司上年度平均制费率-损失工时
    ⑷、生产部、制造部均应对异常工时作统计分析，于每月经营会议时提出分析说明，以检讨改进。